TQM – Total Quality Management

Geneza TQM (Total Quality Management), czyli zarządzania przez jakość (określanego również jako „kompleksowe zarządzanie jakością”) związana jest z powołanym przez Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów, w latach czterdziestych XX wieku, komitetem mającym na celu podejmowanie przedsięwzięć wspierających działania na rzecz poprawy efektywności japońskich przedsiębiorstw. Do współpracy z komitetem zaproszono amerykańskich ekspertów W.E. Dominga i J. Jurana, których nowatorskie poglądy w kwestiach jakości nie wzbudziły zainteresowania w USA.

Wykorzystując wiedzę i zaangażowanie tych badaczy sformułowano w Japonii nową koncepcję rozumienia jakości i jej roli w tworzeniu przewag konkurencyjnych. Zasady tej koncepcji stały się pierwowzorem TQM. Jej twórcami są: W.A. Shewhart, W.E. Deming, J.M. Juran, P.B. Brosby, G. Taguchi, K. Ishikawa.

Pojęcia TQM tego nie było w pierwszych wydaniach norm ISO, ale z czasem coraz częściej zaczęto się nim posługiwać jako określeniem pewnego specjalnego rodzaju podejścia. Definicja ta pojawiła się w wydaniu normy ISO 8402 z roku 1994, gdzie przyjęto, że TQM to „sposób zarządzania całą organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa”. Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa, od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, nie zapominając jednocześnie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Total Quality Management to koncepcja udoskonalania efektywności i elastyczności całej firmy. To przede wszystkich droga organizowania i angażowania całego przedsiębiorstwa, to rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to bardziej „filozofia” niż metoda, technika. TQM jest sposobem zarządzania poprawiającym efektywność, elastyczność i konkurencyjność organizacji jako całości. Głównymi składnikami  TQM są: zaangażowanie kierownictwa, udokumentowany system zarządzania jakością, statystyczna kontrola procesów produkcyjnych oraz zespołowy wysiłek na rzecz polepszenia jakości. Wszystkie składniki uzupełniają się i wymagają pełnego zaangażowania się w problemy jakości, począwszy od najwyższego kierownictwa aż do najniższych szczebli organizacji.

TQM – to bardziej kierunek niż określony stan. Nie ma bowiem przedsiębiorstwa, które po wdrożeniu nowej idei zarządzania mogłoby stwierdzić, że ma już TQM. Bowiem TQM to ciągła poprawa, a więc nigdy nie można go osiągnąć. Wdrażanie TQM jest czymś w rodzaju porządkowania organizacji, spokojnego i przemyślanego. Kompleksowa jakość zarządzania zapewnia wysoką jakość organizacji działań, a ta z kolei wysoką jakość efektu finalnego. W strategicznym ujęciu celem zarządzania przez jakość jest wzrost konkurencyjności i rentowności firmy poprzez zaangażowanie wszystkich członków organizacji w proces poprawy jakości wyrobów czy usług zaspokajających najpełniej potrzeby i oczekiwania klientów.

Zdaniem Deminga około 94% wszystkich problemów z jakością powstaje z winy kierownictwa oraz braku współpracy między zarządem a pracownikami. Swoje podejście do jakości totalnej ujął w 14 niżej wymienionych tezach:

  • Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy.
  • Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania.
  • Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży.
  • Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy. Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.
  • Odszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększanie produktywności i obniżanie kosztów.
  • Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.
  • Ustalić nowe metody nadzorowania pracy działu produkcji. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.
  • Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa.
  • Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług.
  • Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany (typu „żadnych usterek”) i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są w stanie ich zrealizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
  • Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników, jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności.
  • Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Znieść karty ocen pracy i zrezygnować z zarządzania docelowego.
  • Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadania wiedzy.
  • Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

   Joseph M. Juran opracował własną koncepcje zarządzania przez jakość opartą na 10 krokach:

  1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.
  2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.
  3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.
  4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
  5. Przydzielenie zadań problemowych.
  6. Informowanie o przebiegu prac.
  7. Okazanie zaufania.
  8. Ogłaszanie wyników.
  9. Odnotowywanie sukcesów.
  10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

Kolejny współtwórca idei zarządzania przez jakość, Crosby, sformułował w sposób następujący cztery tzw. absoluty zarządzania jakością:

  • jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt;
  • jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie;
  • standard jakości oznacza brak usterek;
  • jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

Genichi Taguchi stworzył m.in. teorię zarządzania przez kompleksowe wyniki – do dziś mało znaną w państwach zachodnich, a rozpowszechnioną na Tajwanie czy w Indiach. Jednakże najbardziej jest znany z badań strat jakości opartych na projektowaniu eksperymentów. Najogólniej idea ta polega na takim dopasowaniu procesów i produktów do krzywych jakości, aby straty związane z ich niepokrywaniem się były jak najmniejsze. Metoda ta pozwala projektantom zaprojektować taki wyrób, który zaspokajałby potrzeby klienta i minimalizował koszty firmy.

Mimo że twórcą kół jakości był J. Juran, to człowiekiem, który tę koncepcję wdrożył był K. Ishkawa. Dziś Japonia ma około 2 milionów kół jakości, skupiających około 20 milionów pracowników. Początkowo myślano, że są one charakterystyczne jedynie dla japońskiego stylu zarządzania. Jednak idea ta znalazła zwolenników także w ponad 50 innych państwach.

Related Post

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn